成本控制选题论文怎么写？这里有案例：新能源汽车企业成本控制问题研究—以特斯拉公司为例
新能源汽车企业成本控制问题研究
——以特斯拉公司为例
摘要
步入21世纪以来，石油的价格高涨，紧接着全球便掀起了新能源汽车的一阵热风，中国也因此出台了一系列有关大力发展新能源汽车的政策。我们这个时代正处于化石能源时代，一个国家能因为自己地处能源中心而产生强大的经济利益，带动全国的经济发展。由此可知化石能源对全球的影响是巨大的。然而，当今主流的能源日益枯竭以及能源的利用致使大范围的环境污染，促使环保、可再生的新能源成为了全球发展的趋势，甚至有些刻不容缓。因此需要大量石油的汽车行业也面临了难题，新能源汽车成为主流已是大势所趋。新能源汽车采用电机供能，不再使用内燃机，电机主要采用电池作为供电设备，可以通过内置发动机、外接充电口、太阳能乃至于是氢能来满足电池的充电需求。过去在传统汽车产业领域，中国与欧美日等国家的差距较大，短期实现超越的难度较高，但是在新能源汽车领域，大家几近于同一起跑线上，实现“弯道超车”并非不可能。
通过研究分析发现特斯拉的成本控制存在问题，导致电池成本难以降低、成本无法参考同行制定战略进而优化、成本控制在汽车生产上的落实度不高等问题。对于以上问题，需要强烈重视，并研究出对应的解决措施。在如今特斯拉以量降本的情况下而研发力度却又过强，理应寻求强力的合作商，可采用跨车企合作，通过战略联盟与同是新能源汽车的合作商共寻一个双赢的局面以调整特斯拉新能源汽车业务的内部价值链，提升产品的价值，以及培养业务人员的销售水平，避免产品的堆积。同样，也要提升研发的水平，打造产品的特色，特生核心竞争力。
关键词：新能源汽车 特斯拉 成本控制
目 录
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.2 国内外研究动态
1.3 研究方法
1.4 研究内容与创新点
2 企业成本控制理论概述
2.1 企业成本控制概念
2.2 企业成本控制相关理论基础
2.3 企业成本控制的特点
2.4 企业成本控制的基本方法
3 特斯拉公司成本控制现状、存在问题及原因
3.1 特斯拉公司概况
3.2 特斯拉公司成本控制的现状
3.3 特斯拉公司成本控制存在问题以及原因
3.4 解决特斯拉公司成本控制问题的措施
4.1 建设多领域、多渠道的合作机制
4.2 构建低成本产业联盟
4.3 落实全面成本控制
4.4 运用研发优势从根本上降低成本支出
结论与展望
参考文献
1 绪论
1.1 研究背景与意义
世界上最早的一台电动车，制造于19世纪中期，并且这台电动车是经手两代人共同完成的的。匈牙利的工程师，阿纽什·耶德利和Ányos Jedlik于1828年在实验室完成的电传装置，然后经过美国人安德森的改良，第一台电动车在1832-1839年直接就正式公之于众，但当时的电池设计简陋，并不能反复充电使用。1899年，德国发明家波尔舍则发明了一台轮毂电动机，用来代替当时使用的链条传动,随后又发明了Lohner-Porsche电动车，该车动力源采用的是铅酸电池，由前轮内的轮毂电动机驱动，并且这也是第一辆以“保时捷”命名的汽车。[1]导致就算电动机没有那些缺点，但它最大的缺点就是需要电能，而电能就需要携带电池，电池的容量受限等同于行驶距离受限。因此在这一阶段纯电动汽车便推出了汽车市场。紧接着到了20世纪60年代，石油危机频频凸显，已经成为人类不可忽视的问题了，日益严重的环境将会给人类带来巨大的灾害，而电动机的优点显而易见，不污染环境，不排出废气，噪声也很小。再加上资本的推动下，小型的电动汽车开始逐渐占据固定的市场。21世纪初期，电池的续航能力稳步提升，同时电机的动力表现也已经与低排量的燃油车相持平，同时在中国大力推进新能源汽车技术发展的环境下，到目前为止，中国已经成为全球新能源汽车保有量，以及产量最高的国家。特拉斯作为一个初出茅庐的汽车企业，仅用了十五年的发展时间，便从小型的初创电动汽车公司，跻身到世界前列的全球化车企。
1.2 国内外研究动态
在现如今的市场经济条件下，尽管我国诸多企业、行业得到了巨大的进步，竞争力也大幅度的提升，但相较于西方发达国家的企业而言还是有很多领域有一定的差距。在技术、资金以及管理理念上西方发达国家有较大的优势。形势所迫，企业的成本管理重要性凸显，那么如何控制好成本获取更大更多的利润便成为一大课题。肯尼斯·西蒙兹（1980）首次提出战略成本管理控制的概念，主要内容是企业可以通过自身产品成本信息以及对手企业的成本信息，两相结合后作为企高层制定战略计划的依据。1998年时，罗宾·库珀提出了罗宾·库珀模式，该模式的内容是将作业成本管理方法作为战略成本的核心，实际上只是运用作业成本制度作为企业的管理的方式；这个模式在20世纪90年代的日本很是流行，日本企业通过这个模式有效降低了企业产品的成本；成本企划模式遵循的是“源流”管理，从产品的源头开始逐步降低成本，深入研究成本形成的过程，减少或消除成本中非增值的部分，最大化的降低成本；成本企画模式的执行程序是：产品企划、制定目标成本、分解目标成本、实现目标成本、进行生产准备、初期流动管理而国内学者则在国外学者已有的研究探讨下从理论上进一步的延伸与创新。[2]
高阳宗（1998）对成本企画模式依赖的组织管理体制进行研究 ，他的研究结果表明该体制其实是集体主义的文化基础与集体主义相适应的水平管理体制。成本企画模式包括成本企画阶段和成本改善阶段，成本企画阶段包括设计方案，产品目标成本，成本改善阶段是在制造产品的过程中，逐步降低生产成本的过程。而郭玲玲、刘贯珍在2001年则认为成本企画是指在产品的研发过程中，企业应当以满足用户需要去设计相关的目标，并通过各种管理方法去使各项目标得以实现。
1.3 研究方法
规范性分析法、案例分析法以及文献研究法为主要采用的三种研究方法。
首先，通过运用规范性分析法，对企业成本控制理论进行疏通。
其次，结合案例分析法，以特斯拉为主要的案例研究对象，对新能源汽车业务的成本控制管理所存在的问题进行分析并且提出个人的改进建议。
最后，通过文献研究法，以核心的研究内容提取关键字，再围绕关键字进行收集相关的文献和权威研究报告，多方面参考以上资料，借此作为本文的参考文献与理论依据。
1.4 研究内容与创新点
研究内容，本文对新能源汽车企业现如今面临的成本问题进行分析研究，以特斯拉公司为例，主要是针对汽车行业的芯片问题以及新能源汽车业的电池问题来分析。
创新点，国内目前大多数财务研究并不针对新能源汽车行业，或针对于特斯拉的营销模式进行研究。本文将理论与特斯拉的具体案例结合分析，以特斯拉为例作为一个尝试。
2 企业成本控制理论概述
2.1 企业成本控制概念
“成本控制”一词源于美国《会计控制法》。通过系统工程对在生产经营过程中发生所有合理费用进行调控，以通过一切合法合理的手段降低生产营业成本为目的。优秀科学的成本控制手段不仅可以促进企业生产经营管理，还可以全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下得以壮大。企业成本控制是指企业根据预先确定的成本制度和管理控制目标，在一定职权范围内，在成本过度耗费发生之前，对各种可能影响企业成本的主要因素和不利条件进行管控，进而采取风险预防和控制成本的措施，从而保证成本制度和管理控制目标顺利实现。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。
成本控制管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核和奖惩几个部分。[3]成本控制管理作为公司治理的重要组成部分，对于降低企业成本、提高公司治理水平、提高企业竞争力具有重要意义。而制造型企业的成本管理则是对他的产品或服务在研发设计、生产制造、物流运输、安装调试、售后服务等的过程中采取的对成本进行管理和控制的方法措施[4]。
2.2 企业成本控制相关理论基础
2.2.1约束理论（TOC）
以色列物理学家高德拉特的约束理论，又为TOC，该理论是高德拉特通过对生产技术的研究优化而得出的，通常指的是内外部的资源约束。外部的资源基本上是一样的，然而内部的资源约束却依据企业的性质不同而不同,约束理论是一种管理理念和控制方法，科学明确经营目标、客观分析企业成本控制的现状和原则，提倡每个企业的终极目标都应该是利润最大化[5]3-4。在企业的内部达到物流平衡，而不是生产的平衡，促使所有的环节 都可以和瓶颈节点保持节奏，最大化的缩短生产周期，进而达到产销率最大化。于是便形成“约束理论”的核心。
2.2.2基本竞争战略理论
波特在《战略与管理》一书中首次提出了竞争战略的基本理论。波特指出，为了满足市场竞争的需要，单独或多种自由组合成本管理策略、差异化策略和集中化策略的模式是可以接受的。企业以自身产品或资源特点为依据，再根据企业自身的优势来进行最优的选择最适用的战略模式。成本领先战略又被称为低成本战略，其经营成本远低于竞争对手，保证企业获利的前提下进行价格战，以价格优势打败竞争者。差异化战略也就是标新立异战略，让企业按照自身未来发展规划的需求，在各方面选择和竞争对手不一样的经营管理策略。集中化战略又名聚焦战略，目的则是集中于个别产品或者是服务对象，为其提供企业的优势的资源。
2.2.3成本动因理论
科次在其《成本计划与控制》书中首次提出了成本动因理论，他表明了成本动因是影响或是驱动企业成本变化的因素，在科次看来业务量是成本变动的唯一影响因素，并且伴随着企业流程的复杂性，成本控制环节中最主要的流程就是作业环节，最终形成了作业成本动因理论[5]。伴随着战略理论逐渐的在企业的经营管理中的地位增加，于是便出现了战略成本动因理论，他们三者是基础、发展和升华的关系，互相之间不可替代，是根据实践的需求多样化和差异化的结果[5]。
2.2.4价值链成本控制理论
价值链成本控制理论整合了迈克尔波特的价值链理论，并在此基础上进行了对企业运营过程中的内外部价值链上的成本进行科学的控制的研究[6]。而价值链成本控制的主要特点如下：1、系统性、开放性和动态性。2、定量和定性相结合的成本控制。3、跨越原有组织界限的成本控制。
2.3 企业成本控制的特点
企业成本控制其实就是在整个生产经营的过程中进行全面的、连续的、系统的控制。原理上其实就是生产经营过程中和成本费用相关的经济业务进行控制，企业生产经营中所有的环节都是与之相关的，于是成本控制也就遍布于企业的每一个环节，进行全面的控制，;企业的会计工作以会计四大假设为基础而进行的，其中有一项持续经营假设，设定了企业是连续经营而在可预期的将来不会倒闭的,那么相应的成本控制也是持续经营的，对企业生产经营的控制是连续进行的，并且连续性是其他的控制系统无法比拟的;而成本控制最后一个特点系统性，则是表明了对于一个企业实施成本控制时，应有大局观，不能只看局部的利益，从整个企业的角度对各个方面各个部门各个环节来进行协调平衡，相互结合联系再进行控制[7]。
2.4 企业成本控制的基本方法
在近几年，企业逐渐对成本控制方面越发的重视了起来，而与之相关的成本控制方法也越来越多，其中包含了标准成本法、定额法等。
标准成本法为较传统的方法，以标准成本为核心，标准成本通常指以一件产品作为单位，该产品的成本也就是标准成本，再进行核算、分析、控制以达到成本控制的一种方法；定额法则是对数量进行管理达到监控生产所消耗的费用来进行控制的目的；目标成本法主要应用于日本的制造业，通过以产品价格为制定成本的基础，争取最大利润；作业成本法顾名思义，将作业作为基础，进而对间接费用计算分配率再二次分配中作业成本中，通过这个方法能够动态追踪间接成本进而可靠的计量产品成本。
除了上述的几种方法还有绝对成本控制、相对成本控制、全面成本控制、成本控制即时化、本量利分析法、线性规划法、价值工程法、成本企划等多种企业成本控制方法。企业成本控制方法并不是固定的[8]。
3 特斯拉公司成本控制现状、存在问题及原因
3.1 特斯拉公司概况
3.1.1特斯拉公司概况
特斯拉(Tesla)为一家美国电动汽车及能源公司。2003年7月1日，马丁·埃伯哈德和马克·塔彭在帕洛阿尔托共同创立了特斯拉汽车，以纪念著名的尼古拉·特斯拉物理学家，2004年埃隆·马斯克进入公司并领导了A轮融资，企业愿景为努力为每一个普通消费者提供其消费能力范围内的纯电动车，加速全球向可持续能源的转变[9]。是世界上第一家垂直整合、可持续发展的能源公司，特斯拉下一步的市场开拓便是商用车市场，其中包括Model系列、Cybertruck、Tesla Semi和一款新的Tesla Roadster。结合其能源系统、自动驾驶和全自动驾驶（FSD）硬件以及神经网络技术的进步，除了拥有充电灵活性的优势，还拥有独特的信息娱乐功能，通过无线更新（OTA）启用额外功能的能力，甚至可以让车辆在指定时间达到用户规定的指定电量，以及节省充电、维护和其他拥有成本。特斯拉还拥有预定出发功能、自动导航功能等多项更致力于方便用户日常使用提升用户可操作性的同时又脱离复杂的操作。
3.1.2特斯拉公司主营业务收入状况
特斯拉2020年度的主营业务收入共计315.4亿美元，而其中汽车销售（Automotive sales）就占据了全年收入的83.03%高达261.8亿美元。如图3-1所示。
数据来源：东方财富网
图 3-1特斯拉2020年度主营业务收入构成（单位：亿美元）
而2019年度尽管汽车销售（Automotive sales）占比81.18%与2020年的差距并不明显，但是销售额却拉开了62.3亿美元的差距。如图3-2所示。
数据来源：东方财富网
图 3-2 特斯拉2019年度主营业务收入构成（单位：亿美元）
反观之2018年度，与2019年类似情况，维持占比的情况下拉开了销售额的差距，但是细看其他业务，无论是汽车租赁（Automotive leasing）、汽车服务与其他（Services and other）还是发电和储能部门收入（Energy generation and storage segment revenue）销售额浮动并不大。由此也可以看出新能源汽车在近几年已经开始大面积占领汽车市场了，而特斯拉首当其冲。在2017年时，特斯拉公司的汽车销售额甚至不过百亿，2017年销售额85.35亿美元。如图3-3所示。
数据来源：东方财富网
图3-3 特斯拉2018年度主营业务收入构成（单位：亿美元）
而2020年度的315.4亿美元的销售额中有66.6亿美元是中国地区所带来的，占比21.13%，成为第二大市场。2020年5月，特斯拉调低了北美在售款的售价，中国市场也进行了同步的调整。平均调整下降金额为2.9万元，与此同时超级充电服务实行计费。这些政策使得特斯拉在20年5月的福布斯全球企业榜中名列586位，同年评获《2020上半年中国充电桩运营商排行榜TOP10》榜单前十。可以说2020年是特斯拉不平凡的一年，意义非凡的一年。如图3-4所示。
数据来源：东方财富网
图 3-4 特斯拉2020年度地区主营业务收入构成（单位：亿美元）
3.2 特斯拉公司成本控制的现状
3.2.1特斯拉汽车的成本
新能源汽车主要是依靠电动机发力而燃油汽车则是靠油箱启动发动机来产生动力的，所以新能源汽车最主要的核心成本一目了然：电池。新能源汽车的整车成本中电池占比42%以外，整车其他的零部件占比30%，其余的电机10%，电控11%以及电驱动零部件7%。如图3-5所示。
数据来源：中国汽车工业协会
图 3-5 新能源汽车成本构成图
而新能源汽车整车零部件又包含了动力系统，底盘，白车身，内饰，电子电器等部分。与传统燃油车相比，新能源汽车的动力系统多出了电机、电池等几个核心部件。
以Models系列为例，特斯拉Model3标准版出厂价虽然仅为3.5万美元，但由于其材料和物流成本为1.8万美元，人工成本为1万美元，总成本仅为2.8万美元，其单车利润任有7000美元，折合人民币约5万元。虽然其性价比优势已席卷全球新能源汽车市场，但是美国取消新能源补贴，马斯克不得不宣布裁员百分之七，降低人工成本，以避免终端价格上涨，确保出厂的每台车任有一定的利润空间。
标准续航版Model3的补贴后到手价约是26.3万元，对其进行拆分以后可以看出，电池占总成本的24.19%，其次是智能座舱+智能驾驶，占比16.13%，而电机电控，车身，座椅内饰均为1.6万元，占比只有8.6%。如表3-1所示。
表 3-1特斯拉标准续航版Model3（国产）拆解成本（单位：万元）
| 电池 | 智能座舱+智能驾驶 | 电机电控 | 车身 | 座椅内饰 | 热管理系统 | 底盘 | 人工+折旧+其他 | 合计 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 4.5 | 3 | 1.6 | 1.6 | 1.6 | 0.9 | 0.8 | 4.6 | 18.6 |
数据来源：东吴证券研究报告
特斯拉的超低成本，其根本并不在于人工成本的控制，即使曾经特斯拉有过多次大举裁员的现象，但其拥有的独特的电池技术才是实现超低成本的主要手段，特斯拉主要是通过和松下合作设立超级电池工厂，其使用新型号的18650#电池，可以把特斯拉电池系统单位成本控制在171美元/千瓦时内，随后采用更合理储能体积更大的2710#电池后，整车的电池系统单位成本更是控制在了155美元/千瓦时以内，同比达到了9%的降幅，未来甚至有可能把电池系统单位成本控制在100美元/千瓦时左右,从而为电动汽车平民化普及奠定基础，通过科技创新极大降低了电池中钴含量，因为相对行业平均水平的8%，特斯拉采用的2170号电池钴含量仅为2.6%，其合作伙伴松下甚至还在开发无钴电池，来进一步降低特斯拉电池成本。
3.2.2特斯拉公司的组织结构
从组织结构图可以看得出，组织结构扁平化。特斯拉公司目前只生产少量型号的纯电动汽车，且生产过程大量引入工业机器人以实现流水线的高自动化，这形成了该公司较为单一的结构和较少的管理层次。公司首席技术官常与一线员工一起工作，这也从旁佐证了公司较为简单科学的管理结构设置。公司亦在核心管理层设置了首席信息官和供应链副总等现代科技企业所需的岗位，且给予技术岗位领导人要更高的权重，这体现出企业对技术的重视。如图3-6所示。高科技企业中，专业人才一般专注于本专业内事务，并在特定领域拥有专权，这能更好地激发员工的工作热情，实现更灵活的组织架构。核心领导成员，如首席技术官，财务官，设计官等直接参与公司运转，产品研发，设计，生产，营销，售后，公关等事务，有效提高了执行效率和灵活性。
数据来源： The Official Board
图 3-6 特斯拉公司组织结构图
特斯拉在之前的组织结构中采用权力集中制度，所有的海外子公司及区域办事处都要绝对服从总部的命令，大部分的命令都有总部发出。虽然公司能够集中控制竞争优势的发展，但是由于过于集中的权力限制了组织的快速调整，限制了海外子公司对其在各自区域市场遇到的问题作出迅速反应的自主能力。马斯克也发现了这个问题，于是对组织结构策划进行一次大改革，实施扁平化模式，改善沟通环境。其实在很多年前，马斯克就透过邮件表明任何人都可以跨越部门、层级进行沟通，只要能够快速解决问题高效完成工作，你越级谈话。在特斯拉你可以和任何人谈话，不需要任何人允许。
3.2.3特斯拉公司成本控制手段
从成本中占比例高的方面来说，对于汽车行业而言，最高的成本就是材料费，对于新能源汽车而言，由上文可知，占比最重并且最昂贵的就是电池方面，特斯拉通过掌握“三电”核心技术和走高端小众的中端大众发展的销售策略，成为整个汽车行业的黑马。由于特斯拉采购部分仅为电芯且规模巨大，在采购成本的控制下会远远低于松下的其他普通客户。按照150美元/千瓦时的电芯采购价格预估，电池Pack中电芯的成本占比大约为80%，则Model电池系统单位成本约为187.5美元/千瓦时。Model电池系统单位成本约为187.5美元/千瓦时。
而从创新方面来说，当成本降低到一个限度以后，必然是要通过创新手段来降低成本的，而特斯拉从成立之初便专注于与松下共同开发三元电池，未来必然在电池方面创下更低的成本，从而连带汽车整体成本的降低。而特斯拉目前所计划建造的多个超级工厂，计划将涵盖所有生产制造环节。进而促使电池模组成本的下降，以及电池创新的进度。特斯拉在2014年4月1日时声明，计划以50亿美元的预计造价，采用北美当地的材料建设电池工厂。这个决策将导致未来特斯拉会建立起了一条属于当地的，本土化的供应链，其目的是在对环境产生最低的影响的同时大幅度的降低电池的成本。
最后从可控制费用来说，特斯拉的车内大量使用液晶屏而取消了单一按钮，一改普遍汽车按钮控制模式，而是利用芯片操作系统控制车窗玻璃等等，从而节约了按钮的制作成本。
实际上特斯拉对于控制成本的方法异于传统方式，从上海特斯拉超级工厂864,885平方米，合计1,297.32亩，通过对赌协议以9.73亿元就拿下了就可以看出。在外界看来是通过风险极高的对赌协议拿下的，但对于高速增长的特斯拉而言，并非是风险，每年高额的生产、研发投入是其自信的来源。并且中国这个“基建狂魔”，在短时间内就建好了超级工厂。在中国的帮助下特斯拉公司不仅省下了土地成本还省下了时间成本，而时间成本带动着省下的就是人力成本等一系列成本。特斯拉产业链垂直整合、品牌塑造由高到低，与大量的企业进行合作，在办公地点周围设立了充电桩，使住宅中无法充电的客户可以在办公地点充电，以完善充电网络。
而特斯拉的BMS系统能大幅提升电池组的工作性能，特斯拉创造了一套极其有效的电池管理系统，其简称为BMS，用来对圆柱体电池进行高效管理。为了延长电池的使用寿命，BMS系统通过对电池组的充放电采用了精准控制的办法，这一做法提高了电池组的安全性和可靠性，而且也增强了电池的续航能力并且降低了运行成本。并且在不影响电池组容量的前提下，却可以在大约86 华氏度的环境下延长电池组的循环寿命。这就是BMS系统的另一大核心：温度控制。冷却液是由相同比例的水和乙二醇混合而成的，在电池的两端铺满了冷却液管道后，通过铝管使冷却液均匀的分布在电池模组中。
而特斯拉采用的商业模式：直销与OTA，传统车企所采用的商业模式是通过代理商、经销商来销售车辆，而特斯拉抛弃这种传统模式，选择了自销，设立了直营专卖店。特斯拉在专卖店的选址上也是选择了一个城市中最为繁华发达的地区，而专卖店主要目的是为了展示产品以及提供线下的体验，如试驾等，销售方面则是开启了官网直售，这样做不仅仅可以达到零库存的目的，同时还省去了一大笔经销商的费用。而通过以直营专卖店为纽带，特斯拉构建了一整条完整的生态链，其中包含了研发、电池、生产组装、销售、售后以及增值服务。如图3-7所示。
图 3-7 特斯拉通过直销构建完整生态链
特斯拉抓住了中高端市场的需求，通过营造科技感将自身的品牌形象提高，满足了对个性化需求。而在体验店方面，虽然位于市中心，但是内部装修走较为简单，与其他4S店不同，简单的装修不具有压迫感以及距离感，这样即使是一个路人都可以进店看看，并且销售人员主动讲解和安排试驾，全程也不会追问是否有购买意向，使消费者有更好的购物体验。而作为消费者在体验后觉得满意的话，可以通过官网进行下单购买，并不局限于现场销售，给客户充足的时间考虑，增加了成交的可能性而间接也降低了销售现场的成本。
3.3 特斯拉公司成本控制存在问题以及原因
3.3.1电池成本难以降低
通过上述对特斯拉汽车的分析我们可以得知，对于这类新能源汽车的成本而言，由于自身研发还不够，大多数软硬件都是通过采购获得，因此成本控制应集中在对供应商和采购方面。而从上文可以发现，整车中成本占比最大的便是电池，所以降本的主要方向也就是电池。但目前市场上的电池供应厂商的发展并不成熟，而电池的价格又因产量而受影响，在这种市场状况下电池的采购就被上游产业链限制。即使通过联合采购等一系列的方法来降低采购成本，但那也只是部分的，但是要根本上来降低产品成本还是不太可能的，而电池问题也影响到了企业成本管理作用的发挥。
3.3.2成本无法参考同行制定战略进而优化
从当前市场上新能源汽车企业的情况看，新能源汽车的研发、应用与市场推广逐步扩大，并且由于股市的优异表现带动下，已然成为热门讨论行业。不过毕竟是新型企业，即使同为汽车行业，但是新能源汽车还是和传统汽车有较大的差距的。这一情况就促使新能源汽车行业没有可以参考的同行，在制定目标、定位等战略方向时也没有可以分析结合的对象。而成本控制主要就集中在成本管理过程中，如果只是依赖节约没有和效益提升进行有机的结合的话，可能会导致长时间无法提升自身发展和成本控制管理活动，影响到企业自身发展的必要动力。
3.3.3成本控制在汽车生产上的落实度不高
单从成本控制及其管理活动来说，存在制度不够健全、成本控制的执行较弱以及预算的编制不够系统等问题。在制度方面，存在漏洞、空白和不足之处；而在成本的预算管理上，大部分都是事后核算，并且在生产中研发以及技术方面的投入比较大，但是缺乏较为科学的成本和预算内容，阻碍了成本控制的落实。
3.3.4要在研发投入的同时节约研发成本
新能源汽车行业作为一个还不够完善的行业，所以在技术层次还不足以具有竞争优势，但是自主研发是无法避免的，是新能源汽车行业必须进行的，因此必须在研发方面加大投入力度。而增加研发投入其实和节约研发成本二者并不互相矛盾，研发投入增加以后研究出新的技术和产品，而企业自身就会得到增强，而节约研发成本的本质上是为了避免浪费，进而可以提高研发投入的有效的利用率。
特斯拉不断加大新能源汽车研发力度。目前，特斯拉已经成立了非常多的研究院以及事业部，针对软硬件以及测试等多领域配备数万多名高精尖人才，在新材料、能源等多领域进行了研发、创新，积极推动绿色环保产品的开发。因此，要在投入研发费用的同时节约研发成本。
4 解决特斯拉公司成本控制问题的措施
4.1 建设多领域、多渠道的合作机制
特斯拉针对采购方面的问题建立了独立的采购系统：“垂直整合”模式。这个采购系统解决了大部分核心零部件的采购以及成本控制，而例如电机这种少部分的零部件才会采用外部采购。这个方法让特斯拉公司在上游的供应环节掌握了大部分的控制权和话语权，对成本控制有一定的优势。
尽管特斯拉建立了独立的采购系统，可是依然存在采购效率较低的问题。在新能源汽车企业逐渐增多，一些传统车企也加入其中的现在，竞争必然更加激烈，而市场化就是必然趋势。因为特斯拉要加速开发电控等各个领域的供应销售体系，保证在聚焦产能布局的提示，还能够加快建设多领域多渠道的合作机制，来提高全球市场的份额。利用调改经营模式的手段用技术合作来加速实现汽车零部件业务的外包，进一步优化新能源汽车及相关产品的成本控制。而对于动力电池、IGBT技术等在市场上具有竞争力的，特斯拉在保证自身内部需求的基础上，可以推进充电技术的开发融合以增强产业链竞争力，进而得到核心业务的长期发展。
4.2 构建低成本产业联盟
现如今新能源汽车的竞争性也逐渐演变的更为激烈了，而从价值链方面来分析的话，适时的构建低成本产业联盟更有利于行业的可持续发展。特斯拉的主要成本集中于整车的研发和制造，在重点核心技术进步的前提下，通过加强同产业内部的技术交流和合作，来用低成本产业联盟的形式使得行业可以建立一条比较完善的产业链，再利用产业链进行成本控制促进核心的零部件性能得到改善，再次增加了强联盟的企业核心的竞争力。而降低动力电池的成本不仅仅是对于特斯拉，甚至是整个新能源汽车行业都是有巨大的发展意义的。
新能源的政策补贴逐渐退坡，特斯拉可以在以构建低成本产业联盟为基础，将自身的优势资源和资金优先支持关键技术，加速电池方面的开发，向性能优越、技术先进的低成本产业链前进。而低成本产业联盟就会发挥协同优势，顺应特斯拉的战略方向，一同加速动力电池和基础设施的建设，节约自筹资金的成本，提高市场化水平，从而更好的对成本进行了控制还提升了经营效率以及综合竞争力。
4.3 落实全面成本控制
成本控制实施落实到位，提高企业在钻研成本控制方法的积极性，同时坚守以创新为发展目标的战略核心。采用现代的成本控制方法，包含战略成本、作业成本、目标成本等新式方法，以科学的方法实现成本和预算的编制，将成本控制这个阶段提前到产品的事前规划层面，以达到有效控制成本的目的。同时，在实际的成本管理中，还应当将成本管理与岗位职责、岗位绩效相关联，以达到进一步的落实成本管理与控制活动的目的。
4.4 运用研发优势从根本上降低成本支出
据专家介绍，目前世界上成熟汽车企业的平均新车投资为600欧元，而中国的新车研发投资仅为100欧元。根据专家出具的研究报告表明国内车企只有在每一辆新车研发上的投入资金达到300－350欧元时，才能拥有与奔驰、宝马、奥迪、大众等在内的国外汽车产业同台竞争的实力，而这一追赶时间至少需要15年。技术是特斯拉开疆辟土的武器，强大的研发实力是特斯拉快速发展的根本。
目前，特拉斯一方面在积极扩大动力电池的产能，另一方面仍需要加快磷酸铁锂电池项目的研发进度，不断调整经营的战略目标，积极与各大汽车制造厂进行对接，扩大动力电池的供应市场，借此推动特拉斯新能源汽车的未来发展。在中国的国家政策扶持和新能源电池技术不断成熟的局势下，新能源汽车的价格也会逐步下跌，车辆的续航能力和性价比已经成为顾客首要考虑的指标。因此，特拉斯若想从中脱颖而出，首先就要保证新型电池的研发进度，确保汽车的续航能力；同时加强对驱动电机等生产环节进行成本控制，避免不必要的开支，提升汽车的性价比。配合国家政策，积极推动新能源汽车消费升级，打造良好的品牌形象，同时促进新能源汽车与交通、物联网、人工智能及云服务等相关产业的融合发展，通过集成创新和技术进步培育企业核心竞争优势。
结论与展望
2021年是特斯拉全球爆炸式扩张的一年，随着上海、柏林的超级工厂建成投产，让特斯拉的产能迅速提高，产能不足的问题得到很大改善。特斯拉计划在未来几年里，每年提升50%以上的车辆交付率。支撑这种爆发式发展的，则是特斯拉在生产力、产品质量、技术实力等各个方面的绝对优势。尽管特斯拉的成本管理存在问题，这些问题导致了存货积压、资金不足、产品质量降低、销售水平较低、研发水平下降等。在如今特斯拉以量降本的情况下而研发力度却又过强的情况下，应寻求强力的合作商，可采用跨车企合作，通过战略联盟与同是新能源汽车的合作商寻一个双赢的局面以调整特斯拉新能源汽车业务的内部价值链，提高产品质量，提高销售和科研水平，提高汽车竞争力。
目前，国内外学者对汽车行业的成本控制和选择进行了广泛的研究。之所以选择了新能源企业也是因为有关这个行业的结论比较少，希望能够带来一些有用建议。由于缺乏相关工作经验所提建议可能存在不成熟的地方，所能获得的特斯拉公司的资料有限导致分析的较为片面。未来可以从微观方面对企业进行更具体更深入的分析。
参考文献
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