演讲嘉宾 |舒尚斌

文 |徐文璞

2022年11月29日，36氪“WISE 2022中国数字化创新高峰论坛”正式举行。本届论坛通过四大环节串联中国数字化的过去、现在与未来。力邀汽车、新能源、大消费、制造业等领域的重磅数字化专家、科技创新机构CEO及CDO&CIO等，直面转型中的诸多硬核话题。

解码变革，守望中国数字化创新。如今，我国数字经济规模已从11万亿元增长到超45万亿元；5G、云计算等数字化基础设施，正实现年度爆发式增长；大消费、工业等领域在挑战过后，也探索着利用数字化创建冗余，提高韧性，保护供应链。人们已无比确信，数字化是势不可挡的确定性动力。

在WISE2022中国数字化创新高峰论坛中，杨国福集团CIO舒尚斌以《服务于集团战略的数字化实践》为主题 ，分享了以下重点内容：

1.杨国福集团立足自身、面向行业上下游，从体验、服务、治理三个层面打造数字化系统。

2.杨国福集团以搭积木的方式在考虑整个数字化体系的建设，为了让数字化“长得更好”，公司有一个“三用”原则作为评判标准。

3.在数字化转型过程中，杨国福集团数字化团队对“标准化”“数字化”的思考，以及集团如何挑选数字化供应商。

以下为嘉宾演讲实录，经36氪编辑整理：

各位朋友大家好，我是杨国福集团的CIO舒尚斌，今天我分享的主题是《服务于集团战略的数字化实践》，主要将从以下几个方面展开。

第一，杨国福集团战略是什么；

第二，杨国福对数字化的分类；

第三，内部的设计原则；

第四，在推进数字化过程中收获的认知；

第五，举一个例子说明。

杨国福集团在很多人眼里就是一家供应链公司，主要是麻辣烫加盟连锁企业，我们主要收入来源来自于给各个加盟商供货，实际上我们也希望能够把自己升级成一个全球化的加盟连锁集团。因此，集团针对不同的主体勾勒出了整体战略图：

1、在集团层面有一个最高的指标“北极星指标”。它会指引我们接下来几年甚至10年的发展方向；

2、面向加盟商的繁星计划，希望帮助加盟商赚钱，让更多优秀加盟商开出二店、三店，一起参与到集团的事业中来；

3、面向代理商的战略，因为代理商是我们非常重要的合作伙伴，帮助杨国福集团落实各种各样的管理要求、直接服务加盟商。其实是我们集团在乘着代理商的风在往前飞速发展；

4、面向我们的工厂，以及各种各样的物料供应商、解决方案服务商等的战略。我们把他们视为一个森林，正如森林是整个地球生态非常重要的一部分，在维持着地球的持续发展，工厂供应商、服务商就像森林一样在帮助整个杨国福的生态有序稳定可持续运转；

5、面向消费者，我们希望用优秀的产品、好的体验去服务到国内的食客；同时也在做一些出海的战略，希望全世界友人都能品尝到杨国福的美食文化。

基于这个集团战略，我们把整个数字化体系分成了三类（从体验到服务、到治理）。

数字化体验我们分成了食客体验和零售体验，主要包括点餐、支付、外卖、电商、会员的用户体验。

数字化服务是杨国福集团针对加盟商、代理商提供的服务，包括加盟商的订货、选址、签约，以及和加盟商的分账、代理商督导等等，差不多有39个子系统，目前绝大部分系统的数字化转型已经完成了。

此外，我们内部还有三大数字化治理中心（数据中心、业务中心、职能中心），治理对象主要包括供应链、生产制造、HR、OA、RAM、BERA等子系统。

在整个数字化体系设计中，我们的核心是在想一个问题：数字化一般都是长出来的，很难一开始就规划好。我们以搭积木的方式在考虑整个数字化体系的建设，为了让数字化“长得更好”我们有一个“三用”原则作为评判标准。

搭积木首先要搞明白业务这个积木到底是什么形状，我们的数字化团队需要搞清楚到底要解决什么样的业务问题、一个业务和其他业务如何关联、业务积木对集团的重要程度。这就要求我们在数字化初期要有强有力的运营负责人，只有这样一个人才能够带动所有业务联动，去完成业务积木在初始阶段需要回答的以上问题。

当我们了解清楚业务以后，就会去制作数字化积木，去看我们到底用什么样的解决方案各科技，再一个解决方案和其他解决方案应该怎么联动，来决策到底是自建、还是外采。这个过程当然也要算算项目的投入产出比，以及整个工期规划等。

通常来说，我们以业务先行的方式在考虑整个数字化建设应该怎么做。当清楚业务是什么样子，也知道了大概会做什么样的数字化解决方案时，我们就会用“三用”原则去review这件事到底有没有做对。

第一，够用。我们会把整个业务需求拆得足够细，来理解所有的业务需求，再去做优先级的安排。现阶段我们一般只做够用的事情，不太会超前做很多事情。

比如我们团队在只能骑自行车往前跑的情况下，不会逼着所有员工开汽车，这其实是一个够用的原则，未来肯定也希望他能够乘高铁，甚至坐飞机，但是有一个先后顺序。

第二，耐用。我们在选解决方案的时候，会去研究到底要不要做这个事情，或者是不是应该这样去做，我们要去判断当前的业务需求是否足够有稳定性。

比如这是一个非常临时的需求，但在当时非常重要，只不过未来出现频率很低，我们可能会很快找一个现成方案顶一顶，很少会采用自建的方式去做。而如果是一个没有那么稳定的需求，又是非常偶发的情况下，可能就不上什么数字化解决方案了，让人来解决一下就行了。所以，耐用也是我们考量数字化到底怎么做的一个非常重要的标准。

第三，好用。这点我们行业里有很多忽略，可能因为长期以来大家都有一种感觉，觉得我这个系统只要能解决问题就可以了，不太需要交互的设计。但我觉得这是因为以前品牌方没有什么选择，大家都习惯了最早的管理软件的样子。不过现在已经不一样了，我们应该与时俱进地考虑整个交互设计，同时我们的员工也在年轻化，他们对于解决方案的接受程度、对系统操作的预期，我们应该有专业的交互设计去回应，因为只有内部一线人员觉得这些数字化系统好用的时候，整个数字化落地的阻力相对才会变得很小。

下面讲讲我们在数字化转型过程中面临的一些困惑。到底数字化和标准化有什么区别？标准化，我们认为就是公司内部的一些运营规则，它能解决部分效率问题，因为有了标准化，每个人来到岗位都知道自己要做什么样的事情。标准化其实是对过去公司运营经验的总结，目前这种效率在我们公司内部看来是一种短期效率；对数字化来说，我们内部认为这是一种合作精神——数字化解决的更大问题是协同问题，即公司内部各个部门的协同，包括我们跟外部加盟商、代理商、服务商、生产工厂的协同，甚至直接跟我们食客的协同，解决的是长期效率的问题，是一种创造性的工作。因为协作的模式不应该被固化，是需要能够被创造出来的，应该是追求新颖的。

数字化是为了公司能够应对多变的环境，因为整个市场在变化，有越来越多的新品牌，食客的要求也在变化；加盟商、代理商也在变得更年轻，整个环境都在不停的变化。所以我们数字化主要是为了应对这种多变的环境，而不是去固化整个公司的经营，我们其实蛮害怕成为一家固化的公司。

虽然标准化在初期一定效率非常高，因为它可以让人上岗前的培训时间变得非常短，能够迅速上岗发挥他的作用。但我们从终局考量来看，这会把所有规则纳到整个系统里，系统也会变得非常复杂，也会变得越来越难用，就会和前面的“好用”原则冲突。

我们去考虑标准化和数字化的时候，会更加倾向通过数字化创造出一种新的运营流程来应对未来的竞争，而不单单是推动数字化去实现我们公司整个运营的标准化，这其实是一个文化问题。

在这个过程中，我们跟很多服务商去聊，他们也会说这个需求是你们定制的，所以要贵一点，或者说行业里其他同类品牌是怎么怎么做的，你们也应该怎么怎么做。从我们的角度来看，定制和普遍需求可能会有一些成本上的差别，这单纯就是服务商的成本交涉，但我们还是蛮警惕不要被这种普遍需求牵着走。

对一个服务商来说，他肯定是希望卖现成的产品，因为那样成本相对比较低，利润比较高。我们希望这些服务商来谈判的时候要足够了解我们的需求问题，能够理解我们的业务目标，希望他们先用创造型思维去想一些解决方案，再跟现有的产品进行匹配，而不是努力地让我们去匹配它现有的产品，因为我们觉得整个行业最好的企业需求标准应该要高于整个行业普遍需求标准。

所以，我们在做数字化过程中跟一些服务商合作的时候，非常希望这些服务商帮我们检验整个需求的真伪，而不是只是来卖现成方案的，这样才能让我们感觉到公司需要的理解和方案被放在了第一位，我们其实不太在意整个普遍性问题。

对于品牌需求方来说，很多管理层其实不太懂电脑，所以把数字化交给IT。但问题在于IT往往不是业务专家，只是比较擅长根据业务部门提的需求，再通过一些专业IT知识把解决方案串起来或者研发出来，IT团队只是解决方案的专家。对业务来说，他也不是解决方案专家，而是问题专家，逻辑上是非常擅长从日常业务工作中发现问题，比如哪里效率高、哪里效率低，因为他是制定未来业务目标的那个人，需要知道要达到那个业务目标可能中间还有几个问题。

所以，我们集团内部经常会组织一些业务跟IT的数字化研讨会，我觉得这个非常重要，因为这双方都需要去了解整个行业、公司的未来发展，以及考虑现有的解决方案、未来的目标和运营流程的差距。我觉得数字化一定是来自于内核作用，如果是一个非常好的数字化集团，内部应该会提前发现整个集团的需求，要去做好规划。

最后，讲一个简单案例，以怎么考虑选址为例。选址数字化也是每个餐饮或每个零售门店、加盟连锁店都会遇到的问题，有几个比较重要的运营目的，比如想知道全国店的分布情况，想知道未来这个店应该开在哪里，还能开多少，也想知道所有店的分级，以及营收不太好的店的原因到底是什么等等。这里面有些是非常重要的，有些没有那么重要。我们会反复跟业务部门做沟通，最重要的是先要知道未来的店要开在哪里，还能开多少，这是关联到整个集团未来在中国能够发展以及发展成什么体量的非常核心的信息。

整个选择逻辑到底应该怎么做？

第一种，找一些服务商了解情况，看看市面上大家都是怎么做的，可能是通过一些比较全面的数据展示，我们的选址人员看到一个更加真实、更加全面的数据，再去做分析，或者把他们的经验转化成一些算法嵌到对应的产品里，通过系统基于采集到的实时数据确定下一个选址在哪会比较好。

第二种，我有几个关联品牌，比如一些奶茶或卤味连锁等，这些品牌开哪里，先看看它的生意怎么样，如果还不错我们也开那里。

这是两种完全不同的逻辑方法，第一种可能更加复杂一点，第二种直观上更加容易被人接受一点。基于这两种方法，我们就要去判断到底怎么制作数字化积木，到底自己去研发，还是找市面现成的方案。我们就会用“够用、耐用、好用”原则去判断，再根据我们需要交付的时间，需要花多少钱，需要多少人的精力投入等等，综合考虑以后再去判断选址到底怎么做。

现在杨国福集团已经规划了39个子系统，大部分已经落地了，也希望继续跟行业里的企业一起沟通，互相交流现成的一些好的经验，甚至好的解决方案。因为只有合作起来，整个行业才能变得更好，大家都能够实现自己事业的理想。

谢谢大家。 返回搜狐，查看更多