有这么两家来自美国的快餐巨头，都起源于二战时期，都已经走过了八十多年的风风雨雨，创始人的创业经历，都称得上是段传奇。凭借着加盟连锁制度，他们都把门店开遍了全球。它们就是麦当劳和肯德基。

今天，路上读书为你讲述两家快餐巨头在中国市场的商战风云。

1. 起跑时，麦当劳晚一步

在美国，麦当劳和肯德基，一个卖汉堡，一个卖炸鸡，基本没什么太大的竞争。麦当劳的头号竞争对手，是一样做汉堡的汉堡王。而肯德基的头号竞争对手，则是另一家做炸鸡的福乐鸡。

但是，到了中国，管它是做炸鸡的还是做汉堡的，统统都是一个名字：洋快餐。两家公司之间的竞争，也就变得激烈了起来，变成了一对相爱相杀的CP。

早在1982年的时候，麦当劳就开始研究中国市场了。从国家政策，到市场环境，从原料产地，到饮食习惯，从收入水平，到家庭结构，什么都研究了一遍，迟迟下不定决心：中国人要不就喜欢吃米，要不就喜欢吃馒头大饼和面条，怎么让他们接受外国人的汉堡包呢？感觉不是很靠谱，要不再等等吧。

肯德基就不一样了。它是想了就去做，不做怎么知道成不成，万一成了呢。于是，早在 1987年，肯德基就在北京前门开了第一家中国分店。开业当天，仅仅一天，就创造了几十万的营业额。

而那时候的麦当劳呢？还是按兵不动、继续研究，暗中观察肯德基的表现。在确定自己会稳赚不赔以后，他这才在1990年，选择在深圳开了第一家中国分店。

所以，麦当劳虽然研究中国比肯德基还早，可进入中国市场，却比肯德基要晚了三年。这其实就暴露出一个问题：麦当劳在中国的战略眼光，比起肯德基还是差一截。而在之后的竞争当中，战略眼光的差距，就成了决定两家公司谁胜谁负的关键。

在最初的几年里面，麦当劳和肯德基都吃尽了作为洋品牌的红利，尝尽了甜头。

论市场，市场足够广。对于成年人来说，它们满足了对美国文化的朦胧想象。而对于孩子来说，它们更是梦想中的餐厅。考试进步了，要过生日了，要是请小伙伴们吃一顿汉堡和薯条，那简直太有面儿了。

论租金，租金足够低。那里的商场要是有麦当劳和肯德基入驻，那周围的商铺租金肯定要往上跳一跳。所以，商场们都特别主动地给它们送上最优惠的租金，吸引它们过来开分店。

就这样，麦当劳和肯德基开始了疯狂的扩张。一个从北京出发，一个从深圳出发，把门店开遍了一线的大城市，再开进二线的大城市。等到基本每个一二线城市都有那么几家店挂着金灿灿的M，或者白胡子爷爷的时候，真正的战争就要打响了。见证实力的时刻，就要到了！

2. 抢市场，麦当劳放不开

不管是麦当劳，还是肯德基，它们从一个小小的州，走向全美国、走向全世界的最根本的成功要素，就是特许加盟。特许加盟是什么意思呢？业务是你的，牌子是我的；员工你来招，培训我来做；利润由你赚，收入让我分。这么一来，企业不用投入太多的资金和资源，不用一个一个找选址，招员工，就能快速地扩大市场占有率，提高门店的数量和产品的销量。

到了中国以后，肯德基很快就放开了加盟制度。1993年就在西安开始做特许经营，而且从1998年开始，就颁布了一个新的特许加盟政策，叫“不从零开始经营”。什么意思呢？一般来说，如果你想加盟肯德基，就得先带着钱去面试，做好培训以后，自己从零到一地开始做一家新门店。可在新的加盟政策下面，肯德基就不让你“从零开始”了。它自己有一些已经成熟了的直营店铺，它就直接转让给你。

这就像养小鸡苗，好不容易养到会下蛋了，怎么还卖掉了？你别说，有的人就专门养蛋鸡。就像现在有些企业孵化器，就专门做早期公司的投资，等到公司盈利了、估值上去了，它反而还退出了。这就叫术业有专攻，最大程度地发挥自己的优势。

肯德基和加盟者相比，最突出的优势在哪儿？不是对店铺的经营管理，而是对生产操作的标准化培训。如果加盟店从零开始，前期至少也得花个半年左右的时间，才能把门店整得像模像样。既然这样，为什么不直接把成熟的店铺转让过来？肯德基就专门负责把店铺从零到一，做到基本成熟。接下来的经营、发展壮大，就留给加盟商去做。这么一来，加盟商很高兴，因为返利周期缩短了，风险下降了。而肯德基也很高兴，不但门店的质量更有保障，而且加盟费收起来也很爽。

可是呢，此时的麦当劳，却是静悄悄的没动静。它在美国，在其他国家，特许加盟起来那都是甩开膀子迈大步，可到了中国，不知道怎么一回事儿，突然就变得畏手畏脚的，步子怎么都放不开。

到底是直营呢，还是开放加盟呢？是巩固一二线的市场，还是下沉到三四线呢？它老是在犹豫、纠结，下不定决心。虽然他自己开店的速度也挺快的。可是再快，基本的调研总得做吧？选址规划、门店装修，总得花时间精力吧？有这工夫，人家肯德基都能开十家加盟店了。

就这么着，肯德基迅速扩张，迅速地从一二线城市，下沉到了三四线城市。而麦当劳呢？还在慢吞吞，直到2003年才开始做特许经营，比肯德基整整晚了十年。十年磨一剑，这剑也没快多少。

可以说，论市场下沉，论亲民路线，麦当劳比肯德基差得太远了。这不仅仅是体现在加盟政策上，也体现在他们俩的菜单上。

3. 本土化，麦当劳慢八拍

一家餐饮品牌，能不能走得远，就在于它能不能抓住消费者的胃。

麦当劳对自己很有信心。因为他当时早就研究过了，中国的小孩，4到7岁是味觉形成期，7到12岁是味觉固定期。不管是馒头还是汉堡，是香辣土豆丝儿还是炸薯条，对他们来说都没有什么太大的区别，没什么吃得惯、吃不惯的问题。

既然这样，那菜单是什么就不要紧了。按照在美国的经验，只要装潢的时候多一点红红黄黄的标志，在儿童套餐里面加个玩具，门店里面专门划出一片游戏区，孩子们肯定都喜欢来。而且，来了一次以后，还想接着来第二次。接下来，等孩子们长大了，味觉固定了，也不会吃不惯这些西式快餐。

于是，麦当劳到了中国以后，打出的菜单和在美国基本没有差别，还是它的核心老三样：汉堡、薯条、快乐肥宅水。

但是，肯德基的经营思路就不一样了。中国饮食文化源远流长，人们的嘴早就被养刁了。再加上中国地域辽阔，一方水土养一方口味。光菜系就有八大，不管是月饼粽子还是豆腐脑，甜咸两党都能吵得不可开交，众口难调啊！想要一招鲜、吃遍天，难度太大。

所以，肯德基就确定了一个方针： 不要等着让中国的消费者来适应我，而是要积极地做本土化，去适应中国的消费者。

从2004年开始，肯德基喊出了一句口号：“立足中国，融入生活。”而到了2008年，这句口号就变得更加直白了：“打造新快餐，为中国而改变。”肯德基用实际行动表明，为中国而改变，真不是说说而已。

2002年的早餐粥，2003年的老北京鸡肉卷，2008年的安心油条和川味嫩牛五方，2009年的法风烧饼，2010年的豆浆和米饭……。到了最近这几年，肯德基上新品的速度就更夸张了，每年都会推出将近50种新产品。连螺蛳粉都能有，还有什么是肯德基不敢有的？

可以说，要论最中国风的洋快餐，肯德基当之无愧。

很多人就觉得，肯德基这些本土化的新品，真是花里胡哨。这还能叫肯德基吗？都给人整不会了。而当时的麦当劳呢？也很看不上这样的肯德基，有一次接受媒体采访的时候就说：“本土化可不是做油条这么简单，我们麦当劳有自己的策略和发展方向。”

什么策略和发展方向？就是好好地打磨自己的核心竞争力，推出更好吃的汉堡包。也没用，代替不了原味鸡、香辣鸡翅还有鸡腿堡这些主打产品。还是人家麦当劳踏实，认认真真地做汉堡，不断地打磨这个核心竞争力。

但问题是，麦当劳的核心竞争力是打磨了，可菜单却几十年没有大变化。老顾客闭着眼睛就能点单，没什么新鲜感。现在吃的喝的，选择那么多，没点新品，怎么吸引顾客来重复消费？

这不，麦当劳眼看着自己在美国打败了肯德基，在欧洲打败了肯德基，在日本韩国打败了肯德基，却唯独在中国市场，自己比肯德基落下了一大截，心里很着急。到了2013年，他终于妥协了。不再做纯粹的美式快餐，而是也卖起了豆浆油条。本土化的脚步和肯德基比起来，何止是慢了半拍，简直就是慢了一整个八拍！

不过，身体虽然很诚实，但是麦当劳的嘴巴还很硬。推出两款肉卷饼，还说自己依据的是国际上最流行的饮食理念。卖起了油条，说自己不是在做本土化，只是为了给消费者更多的用餐选择，更符合他们的饮食习惯。

那么问题来了，为什么麦当劳对本土化这个词这么抗拒，以至于错过了在中国市场的发展黄金时期呢？答案，就在于麦当劳从成立之初就坚持的三个字： 标准化。

4. 成也标准化，败也标准化

麦当劳从发家开始，就是靠着标准化打天下。

到了90年代，麦当劳已经在全球拥有了几千家门店，积累下了丰富的全球化经验。经营的战略、门店的运营，还有日常的管理体系，早就已经有了一个基本固定的模式，每到一个地方就往上套，用以前的成功经验，来把可能遇到的市场风险给最小化。

特别是食物，一定要是标准中的标准。不管是美国还是中国，所有的分店都要有一样的品质，用一样的配料，遵循一模一样的操作流程。

如果说得好听一点，这是麦当劳对美式标准的坚持。但是说真的，这太影响本土化了。不光是菜单的本土化，还有供应链的本土化。

你可能不敢相信，最开始在中国开店的时候，麦当劳都不怎么用中国的供应商。像土豆啊、冰淇淋浆啊这些核心原材料，全部来自美国。中国的门店要炸个薯条，还得千里迢迢地从美国运冷冻土豆过来。光运输费就得多贵？这得多影响公司利润？

所以，别看麦当劳当年要多火爆有多火爆，它的有些门店都营业20年了，竟然还是亏损的。这就直接影响了单店业绩，也影响了麦当劳在中国的扩张速度。当肯德基在全中国已经有了六千多家门店的时候，麦当劳才只有区区两千多家。

到2020年底，肯德基在全国拥有7166家门店，占到它全球门店数量的47%。而麦当劳呢？在2021年6月的时候，才刚刚突破4000家，差不多是全球门店数量的十分之一。

所以，有很多人就这么说： 麦当劳对上肯德基，是赢了全世界，却输了中国。

撰稿人：杨梅，对外经贸大学金融学士，北京大学法律硕士
编辑：凉三
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