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挚达科技黄志明：如何塑造未来的新能源中枢？

2021-05-18 12:32

上海

来源：澎湃新闻·澎湃号·湃客

原创管理视野复旦商业知识

本文节选自，

第24期《管理视野》

新能源汽车行业似乎迎来了爆发点。2020年下半年，国内外造车新势力一度成为资本市场的宠儿，特斯拉市值突破5000亿美元，蔚来、小鹏、理想的股价走势也在不断攀升，出现造车新势力市值远超传统车企的现象。

“行业已经到了一定的成熟度，真正进入家庭的时代开始了。”在黄志明看来，行业认可、政策支持、资本市场看好、用户信任等因素，推动了电动汽车行业的蓬勃发展，“创业十年，如今行业总算爆发了，这是让我特别兴奋的”。在电动汽车充电这个细分赛道，黄志明早在十年前就进行了布局，这也让挚达在这一轮电动车热潮涌来的时候有机会分享红利。

挚达成立的前几年，一直在摸索自己的成长路径。2010年，黄志明感受到新能源汽车带来的变革浪潮，毅然离开工作了十多年的传统汽车行业，选择创业。一开始，他带领团队投入造车，试错一年多后放弃，他意识到：“造车是一个很大的工程，真正的产业化需要过程，需要很大的资本去支撑这个长期的过程，不合适创业团队。”成为特斯拉的服务商、为其用户提供充电桩安装服务，开启了挚达的高速成长之路。挚达积累了整套的服务系统和经验，并把这些推广至更多的中国电动车企业。

接下来，在不同的时间节点，黄志明总能捕捉到挚达的下一条增长曲线。从提供安装服务，到研发生产硬件，打造车联网、桩联网平台，挚达不断地做大市场，销售额从当初的一千多万，到2019年突破两亿。目前挚达已签约国内80%的车企，在国内家庭充电领域，其充电桩数量占21%，服务覆盖的城市达340个。当下，黄志明看到了更远的未来：新能源的场景化应用，推动电动车进入城市社区、进入农村。那将是一个更为广阔的市场，挚达希望成为新能源入户的中枢管理器。

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找准创业切入点

管理视野：当年创业为什么会选择充电桩这个领域？

黄志明：挚达在2010年创立，团队成员有来自汽车行业、IT行业以及金融行业的，基本上是三拨人一块出来创业。我们最早想造车，做中国的新能源汽车，那时候各地政府比较希望发展电动汽车产业，也有一些传统的汽车厂需要一个团队去做整体的研发和模式设计。我们从2010年开始创业，在2012年碰到很大的困难，试错了一年多就终止了。

当时我们觉得，新能源汽车的大方向是对的，不过要换一个思路做事情。我们以前都是大企业出来的，都有一个特点，觉得出来创业就要干点大事，小事不愿意。其实一下子出来造车是有问题的，造车是一个很大的工程，真正的产业化需要过程，需要很大的资本去支撑这个长期的过程，对一个创业团队来说不适合。

接下来，我们开始找生存的方式，从一些小的地方做起。我们发现，新能源汽车除了车以外，还有一个制约它发展的重要瓶颈，就是充电。充电桩的入门门槛不算很高，但延伸性很大，如果用互联网思维去考虑，它是一个终端载体，会带来很多服务性的增值的东西，包括充电桩可以跟互联网结合。

于是我们就从软件开始做起，做了一些充电桩的软件管理系统平台。我们团队在浙江、上海做了不少跟电力有关的项目，对电力体系的运作等都做了很多探索和储备。我们还有一个团队，原来是做汽车智能控制模块的，其实充电桩最核心的还是里面的控制模块，其他的比较简单。这样的话，这个团队加上我们原来和电网合作开发软件的人，再加上有汽车行业背景的一些人，就组成了做充电产品和服务的一个基本要素。

管理视野：挚达发展十年来，从最初提供服务，到聚焦硬件、发力平台、提供场景化应用，创业过程中您是如何把握节奏和方向的？

黄志明：管理学中，企业成长是有增长曲线的，很多企业经历成长期之后就往下走，在挚达的成长过程中，我又找到第二条增长曲线来支撑第一条增长曲线。

特斯拉进入中国后，挚达与其合作，成为特斯拉充电服务提供商。这之后，我开始跑国内车企，想看看特斯拉这种需求是不是普遍的需求。我在三个月内跑了十几家车企，发现国内车企不仅需要家庭的充电安装，还需要家庭的充电产品。这启发了我，国内车企也认为车会进入家庭，它们需要产品、硬件、服务打包的一整套解决方案。我们虽然是做服务起家的，但认为有必要去做硬件产品的研发和制造，打造符合家庭使用、符合汽车行业标准的充电产品。行业里这基本是空白，于是在2015年，挚达进入第二条增长曲线——硬件的研发和制造。

管理视野：什么时候您考虑引入融资？

黄志明：2015年，我们开始做硬件。我们对挚达的过去、现在，还有未来要做什么进行了梳理，做商业计划书（BP）去融资，A轮很快就融到钱。之后，我们组建了硬件研发团队，也在股东的帮助下建设了充电桩生产线，都是按照汽车造零部件的标准和流程来做的，流水线、检测、测试，包括体系，全都是按照汽车行业的标准。其实这是我最熟悉的行业，我以前是造发动机的。刚开始需求量比较低，不过汽车行业是这样，一起步就要达到高标准。并不是你投多少给你多少单子，你必须到位才能拿到第一个单子，可能就10台或者100台，但你必须把整条生产线投完整。

做了两年硬件之后，我们又有了新的思考。从特斯拉的发展，我们看到电动汽车正逐渐进入家庭，它已不是传统的汽车，还是智能化汽车、网联汽车。我们认为，车要联网，充电也要联网，网联化需要打通平台，要基于物联网技术把充电桩跟车、人连起来。车、桩、人的互动需要一个平台，这是新的东西。

在2017年，挚达提出了第三条增长曲线——智能网联平台，就是车联网、桩联网。它实际上是物联网，用平台支撑各种服务，比如把桩联在一起，桩能通信才能共享。有人买了特斯拉，但不一定有固定车位，我可以在你的小区安一个充电桩，你买我的充电卡就可以充电。这种桩需要有联网功能、支付功能，这叫智能网联。

这样一来，我们就具备了最重要的三个要素：一是硬件产品研发制造，二是平台，三是全国的服务体系。如今挚达已经签约了全国80%的车企，数量占有率在私人充电领域是最大的，在中国家庭充电市场中数量占21%，品牌数占80%，服务覆盖的城市达340个。不过我认为，当下如果这三个要素拆开做，挚达还是简单的安装供应商，或者是卖产品，或者是卖平台的服务或者开发。我不想这样，我要把它们整合起来，看成是挚达的三个基本的技术和要素，通过这个要素解决行业性的问题。

2020年国家电投对挚达进行投资，它是做光伏的，以前到新疆、青海，做大型的光伏发电站，集中式光伏，后来又做工业厂房和办公楼上面的分布式光伏。未来光伏会进入家庭，每一户人家的屋顶上就可以发电，发电设备会越来越便宜。它进入家庭之后，就是2C的模式，跟以前不一样了。国家电投看好挚达，充电桩实际上是家庭能源的枢纽，以后光伏进入家庭也通过我这个平台，所以它投了我们。可以想象一下，一个家庭里面光伏发电，有充电桩、电动车，车的电池可以作为储能，还可以把电卖给国家电网，形成家庭能源的模式。我们现在参与美丽乡村计划，带动电动车下乡，房子可以做光伏的屋顶。

现在挚达的重点是场景化的应用，带动车的消费，还有能源的消费，这是第四条增长曲线。我们把自己定位成一种新能源、新运力、新生活的连接器。我们与大量车企合作，同时与国家电投、国家电网等能源集团进行合作，带动整个绿色能源进入家庭。一边是车，一边是能源，挚达作为充电桩，位于中间，这就是连接器。核心就是要以跨界的技术、跨界的团队，以及跨界的形态去服务，场景是很重要的，并不是简单的卖一个东西，那是没有意义的。

管理视野：挚达的产品出海吗？

黄志明：是的，我们的产品已经出口十几个国家了。我们完成了海外产品的认证，这很重要，体现了挚达的研发和制造水平。在海外我们会自主开发渠道，第一类就是公共渠道，电商、经销商、代理商，比如我们会通过亚马逊等公共化的网络平台销售；第二类就是随着国内的品牌出海；第三类就是我们有海外团队，可以到海外车企的总部直接去谈合作。未来两年可能海外又是一个圈地的时代。

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跨界的团队

管理视野：创业过程中，最艰难的时刻是什么？

黄志明：每一步都很艰难，比如安装服务，别看挚达最早就开始做服务，但现在我们花很多精力处理的还是服务的问题。服务是到用户端的，用户是多样性的，有些人满意，有些人就不满意。产品会越做越稳定，越来越便宜；而服务要靠大量的平台和系统去管，按照美团的模式做成标准化，但还是会出现很多差异化的客户。服务看得懂，做起来很难，它是基于强大的互联网来支撑的，现在我们已经把充电安装服务这个标准化动作覆盖到全国340个城市。

再比如硬件的研发生产，挚达原来也没有什么积累，我们要重新建团队。把硬件做起来了之后，我们开始做平台，当时就有人不理解了：公司还没有挣到钱，你又说投资平台了，平台要烧钱，为什么还要投资？我认为，行业的未来需要智能化、网联化，只有硬件，可能可以活着，但没有出路，没有平台就没有未来。在这个过程当中，我们也是有压力的，因为做平台的思维方式和做硬件的思维方式是不一样的，怎么能够把大家融合在一起，都是很大的挑战。创业每个阶段都是挑战。

管理视野：挚达从最早20多人的创业团队，过去四五年发展到多大规模？

黄志明：目前我们有340个员工，销售额从2014年的1000多万元增长至2019年的2.1亿元，2021年有望能达到6-8个亿。

管理视野：在团队的管理方面，您有什么经验可以分享？

黄志明：作为创始人，企业发展方向应该要非常明确，这是我的首要任务。挚达的发展路径、它的四条增长曲线，是我一直在思考的问题，我会把主要的精力和决策放在方向的把控上。

战略落地就要靠人了，要看人是不是合适，在这个领域里面的技能是不是能够达到，能不能融入公司文化中。我们的员工有不同的背景来源，有在大众待过的，有在IBM待过的，一边是做汽车的，制造业为主，一边是做互联网的，大家的思维方式、行为方式有很多碰撞。我们还有服务人员，比如电工，就需要掌握电工技术的人去管理这些电工。所以挚达是跨了好几个领域，找到优秀的人，再让这些人和整个挚达融合在一起，是非常难的。

管理视野：很多初创公司都会遇到这种情况，老员工并不一定能够跟得上公司的发展节奏，这也是组织管理问题。挚达的团队当中有“换血”吗？

黄志明：有的，刚创业那时候才20个人，基本上都是熟人，要么同学，要么邻居，要不谁跟你创业？谁也不知道你，你也不可能公开招聘，公司具体做什么都不知道，只能说这个方向不错。而且那时候，副总比员工都多，时间长了之后有些人就会跟不上，很正常。

我要让大家感觉到，蛋糕是做大了，公司在不断地发展，而且随着公司发展，你也要不断进步。挚达经历了四次增长曲线，从安装服务、智能硬件，再到平台服务，以及现在的场景化应用。以前做安装服务的人怎么去做硬件研发制造？做硬件的人怎么去做平台？随着公司发展到不同阶段，不同层面的人会进来，技能不一样，你不能把安装服务人员培养成为研发人员，再培养成平台的开发人员，这不现实。每个人都有擅长的部分，以前人少的时候你什么都管，后来要慢慢聚焦管理一些部门，事先要有思想上的准备。

人员的流动也是很正常的，我们相对来说比较少，大的方向还比较稳健。比如一些人觉得不适应，走了，后来发现挚达发展得还不错，又回来了。以前提供安装服务的时候，可能不需要那么多IT人员，他们也觉得没劲，就走了，两三年后我们开始做平台，他们就回来了。外面也有人挖我们的员工，特别是车企，有人去了特斯拉，有人去了蔚来，几年以后，他可能觉得发展遇到瓶颈，愿意再回来，这没什么不好。只要看好挚达，愿意在挚达发挥一技之长的，他们都可以回来，我们很开放。

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迎接行业的爆发

管理视野：在充电桩市场，挚达成为细分行业的领先者，是因为把握住了哪些地方？还有哪些地方需要提升？

黄志明：我创业十年，如今行业总算爆发了，这是让我特别兴奋的。挚达整个大方向没错，我们看准了。十年前我为什么创业？那时候挺好的，日子挺好过，创业是因为我们坚信电动汽车会改变整个行业，电动车会改变家庭，会进入家庭。家庭需要什么我们就做什么，我们做的是电动车私人充电和服务这块。现在证明，电动车确实会进入家庭，而且需要充电，需要能源，会带动很多东西。还有就是，整个发展路径、大的节奏、时间点我们都没有踏错。如果我现在做平台就比较晚了，行业爆发了，我还在研发就来不及。现在我的技术要素都做完了，全国服务、产品的进出、海外的认证、平台，我觉得之前都准备好了，行业爆发期来的时候，我们信心是很足的。

在公司的体系化建设方面，挚达还需要加强。随着公司逐渐发展壮大，需要更好的管理机制来提升公司的运营效率、发展效率。比如跨部门协调，如果制度不是很完善，那就需要靠开会解决，需要靠人推动，没有形成良性、自发式的东西。流程制度还不够有效率，还要有人做决策，跨部门的时候还要有人拍板，所以在机制和管理体制方面，还有很大的提升空间。

管理视野：挚达如何应对未来的竞争环境？

黄志明：未来我们可能不需要增加新板块，但各方面技能要跟上。现在公司有硬件、有平台、有服务，但是倒过来，也增加了管理难度，公司规模做大，这三个要更加融合在一起，否则就断了。如果步调不一致，内部不能共同做大，就会变成更加独立的板块，没有连在一起的话，效率会更低下，牵扯到公司治理就会出现问题，所以技能还要提升。

未来大的方向还是非常好的，越来越清晰了，电动车进入家庭会带来家庭能源的变化，这是非常大的市场。面向未来，挚达的服务要生态化，多种服务要植入进去。我们以前是桩的服务，要变成家庭能源服务。产品要多样化，充电桩是我做的，光伏不用我做，储能也不用我做，我既然负责到家，桩到家、车到家、人员到家、新能源到家，渠道就能互用了。进入我们体系的太阳能充电、储能和电动汽车都联网在一个平台上面，手机就可以控制，像智能家居一样，控制整个生态。电价高的时候，车的电可以卖给国网，电价低的时候储存起来，形成“光储充放”一体化的技术平台。另外，我们的产品要全球化，挚达已经输出至十多个国家，海外的合作要打开，未来三年争取做到全球前两位。还有就是网联化，把车充电和家庭能源进行网联化、智能化。